Ambitio-blogit ovat siirtyneet uuteen osoitteeseen!

http://www.ambitio.fi/uusi-blogi

Advertisements
Posted in Ajattelu, Asiaa, Johtoryhmä, Menestys, Muutos, organisaatiokulttuuri, Tähtijoukkue, Tuyotekehitys, Uncategorized, Virheet | Leave a comment

Tapani Rinne: Näkökulmia hatusta

Tapani Rinne ja näkökulmia hatusta HATTU on se tyhjä paikka, mistä nokkela tyyppi ottaa tiukassa paikassa vastauksen. Hattu on toisaalta myös näkemyksen rajoittaja, joka tuottaa rooliin liittyvää yksiulotteista ajattelua. Pannaan nyt jäitä hattuun ja tehdään viileän asiallinen hattuanalyysi.

1. Tyhjästä hatusta tulee arvauksia

Kun johtaja ottaa nopean päätöksen hatusta, hän hyödyntää intuitiivista ajattelua.  Intuitiota on olemassa kahta lajia: hattutemppuilijan intuitio ja osaajan intuitio.  Havainnollistetaan hattutemppuilijaa: Päätä, onko gao matala vai korkea.  Miten intuitiosi auttaa sinua? Joudut ottamaan hatusta puhtaan arvauksen. Paitsi jos olet kiinanosaaja.

Herbert Simon on tutkinut shakkimestareita ja tullut siihen tulokseen, että mestari näkee pelilaudan asetelman toisin kuin aloittelija. Aloittelija voi tarjota intuitiivisesti jonkin siirron, mutta se tulee hatusta, joka on jokseenkin tyhjä. Asiantuntija näkee pelitilanteen ja kytkee sen muistissaan oleviin, kenties tuhansiin kokemuksiin, ja tuottaa nopeasti täydestä hatustaan älykkään siirron. Se on osaajan intuitiota, todellista osaamista.

2. Hattuja pitää osata vaihtaa

Johtoryhmän jäsenet ovat usein jonkin funktion tai yksikön johtajia. Siten jokaisella on jo yksi johtajan hattu, joka velvoittaa pitämään oman osaston toimintakunnossa. Johtoryhmän jäsenyys tarjoaa vielä toisen, hiukan erilaisen hatun. Se hattu sisältää velvoitteen katsoa kokonaisuuden etua ja tuottaa innostusta myös kollegoille.

Roolin vaatimusten mukainen toiminta on fiksulle ihmiselle teoriassa selvää, mutta ei läheskään kaikkialla vallitseva käytäntö. Vaatii fiksultakin harjoittelua ja lujaa luonnetta, mutta näin se on: hattua pitää vaihtaa kokoushuoneen ovella.

3. Johtoryhmäläiset täyttävät hattujaan

Oikeat johtoryhmän jäsenet kehittävät itseään johtajana. He hankkivat tietoa, kasvattavat johtamisosaamista ja tukevat kollektiivista johtajuutta. Lisäksi he valmistautuvat kokoukseen tutustumalla ennakkomateriaaliin. Eli kaiken aikaa täyttävät hattujaan!

Hyvissä johtoryhmäläisen hatuissa on todellista tietoa ja johtamisen asiantuntemusta, eli hattujen kantajan käytössä on siis asiantuntijan intuitio. Tärkeiden päätösten tekeminen ajan ja ajatuksen kanssa on fiksulle ihmiselle teoriassa selvää, mutta eipä ole sekään nykyjohtamisessa vallitseva käytäntö. Siksipä täysi hattu on erittäin tärkeä, koska se mahdollistaa melko hyviä päätöksiä melkoisessa kiireessäkin.

TR, hattufani

P.S.  – Johtoryhmän yhteistyön ja tulosten taso on todella gao, jos johtoryhmäläinen voi ottaa nopean vastauksen myös kaverin hatusta! Lue lisää kirjasta Vesa Ristikangas – Tapani Rinne: Johtoryhmästä tähtijoukkue.

Lähteet: Daniel Kahnemanin Thinking fast, thinking slow ja Ristikangas-Rinne: Johtoryhmästä tähtijoukkue.
Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , | Leave a comment

Google kehittyy = elää jatkuvaa muutosta

Auringonnousu KarttulassaMiten yritys voi pysyä mukana oman alansa kärjessä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa? Yksi selitys voisi olla muutosta ruokkivassa organisaatiokulttuurissa. Esimerkiksi Googlella on selkeästi nähtävissä käytäntö, jossa sallimalla virheet tuotetaan jatkuvasti uutta. 

Google on nykyisin paljon muutakin kuin vain hakukone. Tuoteperheeseen kuuluvat monenlaiset Googlet: Maps, Translate, Earth, Drive jne, ja uusia innovaatioita tulee markkinoille jatkuvasti. Näiden erilaisten toimialavaltauksiensa vuoksi Googlea on hankala määrittää kuuluvaksi mihinkään yhteen yritysgenreen. Tosin vielä tällä hetkellä yhtiön voitollinen liiketoiminta perustuu vain hakuperusteiseen internet-mainontaan.

Yhtiön toimitusjohtaja Eric Schmidt sanoo: ”Ei pidä aliarvioida sitä, että me täällä Googlessa haluamme nimenomaan olla internet-palveluyritys.”  Googlella on yli miljardi käyttäjää ympäri maailmaa. Uuden julkaisun tullessa ulos sillä on saman aamupäivän aikana jo 10-50 miljoonaa käyttäjää.

Googlen organisaatiossa on käytössä mitä suurimmassa määrin  HPWS High Performance Work System (Buchanam & Huczynski Organizational behaviour 2009). Sitä voi kuvata seuraavilla elementeillä: kilpailukyvyn parantaminen organisaation joustavuuden ja tuotteiden laadun avulla, työntekijöiden valtaistaminen, sitoutumis-, päätöksenteko- ja sopeutumiskyvyn parantaminen, sekä johtajan roolin uudelleen määrittäminen. Toki tämän kaiken aikaansaaminen vaatii huomioimaan laajasti työntekijöiden yksilölliset erot kiinnostusten ja odotusten eli motivoitumisen suhteen.

Googlessa tuotekehittely on toimii eri tavalla kuin perinteisemmissä yrityksissä. Osaltaan tämän mahdollistaa se, että kehittäjiä on kymmeniätuhansia, sekä se, että tuotekehitykseen voidaan sijoittaa rahaa aivan eri tavalla kuin pienemmissä yrityksissä. Asiakkaat on saatu valjastettua tuotekehitykseen mukaan. He voivat ilmoittautua vapaaehtoisiksi koekäyttämään uusia julkaisemattomia tuotteita Google Labs -sivustoon. Siellä he voivat raportoida  parannusehdotukset ja mahdolliset virheet suunnittelijoille. Tämä on Googlelta ovela veto saada käyttäjät lojaaleiksi tuotteille ja yritykselle.

Jatkuvalla kokeilulla saadaan aikaan Gary Hamelin Johtamisen tulevaisuus -kirjan mukaanevoluutioetu, joka on elintärkeä jatkuvasti kehittyvällä ja muuttuvalla alalla. Tästä on syntynyt  yksi Googlen motoista: “Lanseeraa aikaisin, lanseeraa usein ja lanseeraa nopeasti”.  Googlen Marissa Mayerin mukaan vain 20 % uusista ideoista ja aloitetuista tuotteista päätyy markkinoille.

Google on onnistunut pitämään itsensä mukana nopeasti muuttuvalla markkina-alueella. Jatkuva muutos organisaation eri osissa varmistaa Googlen joustavuuden ja ketteryyden. Se on sisäänrakennettuna Googlen organisaatiokulttuuriin monilla eri säikeillä.

Miten tämänkaltaista organisaatiokulttuuria voisi luoda myös Googlea pienempiin organisaatioihin? Googlen ominaispiirteitä ovat avoimuus muutoksille, ketteryys ja kokeilujen/erehdyksien salliminen. Olisiko tässä keinoja, joita hyödyntäen myös rajallisilla resursseilla voisi lyödä kiilaa monopolisoituvaan internet-palveluyritysbusinekseen? – Tai nousemiseen minkä tahansa alan kärkeen?
– Leena Rinne

P.S. Muutos parempaan alkaa johdosta.

Lähteet:
Gary Hamel: Johtamisen tulevaisuus 2007
Buchanan & Huczynski: Organizational behaviour 2010
http://googleblog.blogspot.fi/ 
http://www.google.com/intl/en/corporate/culture.html 
http://www.youtube.com/watch?v=TBNDYggyesc
Leena Seppäsen luennot, Muutosjohtamisen moduuli,  Aalto-yliopisto 2014

Posted in Asiaa, Google, Menestys, Muutos, organisaatiokulttuuri, Tuyotekehitys, Virheet | Tagged , , , | Leave a comment

Tähtijoukkueen ajattelussa on “hieman enemmän taitoa”

Johtoryhmästä tähtijoukkueUseat analyytikot ovat vuosien varrella yrittäneet löytää pomminvarmasti menestyvän yrityksen toimintamallia. Taloustieteen nobelisti Daniel Kahneman on sitä mieltä, että tehtävä on ehdottomasti mahdoton, koska parhaidenkin yritysten parhaiten onnistuneissa tuloksissa on aina mukana onnea. 

Kahnemanilla on kaava, jonka avulla rakennetaan keskiarvon ylittävä onnistuminen: menestys = taito + onni. Onnen loppuessa menestyminen palaa keskiarvon tasolle. Esimerkiksi klassikkokirjoissa Built to Last ja In Search of Excellenceanalysoidut huippuyritykset putosivat tavallisten tasolle analysoinnin jälkeen. Vastaavasti Suomessa näyttää siltä, että Tasavallan presidentin vientipalkinnon saaminen pudottaa menestyjäyrityksen ennen pitkää jopa konkurssiin.

Kaaos on täynnä sattumia. Siihen on hyvä kytkeä Kahnemanin toinen suosikkikaava suuri menestys = hieman enemmän taitoa + paljon onnea. ”Paljon onnea” ei kuitenkaan voi kohdata menestyjää sattumalta, vaan Louis Pasteurin sanoin: Sattuma suosii valmistautunutta mieltä. Toisin sanoen tarvitaan ”hieman enemmän taitoa”. Mutta miten johtoryhmissä osattaisiin ja uskallettaisiin ryhtyä rakentamaan uusia rakenteita ja toimintatapoja, jotka ovat kuin valmistautuneita onnellisten sattumien suosittaviksi?

Johtoryhmän on ryhdyttävä hyödyntämään aivojen neuroplastisuutta. Siis panostettava lujasti omaan, henkilökohtaiseen uudistumiseen. Ihminen pystyy kaiken ikänsä luomaan aivosolujen välille uusia kytkentöjä eli oppimaan uutta ajattelua. Tähtijoukkueen ajattelussa panostetaan nopean ja intuitiivisen heittelyn sijaan analyyttiseen ja älylliseen harkintaan.

Tähtijoukkueen johdossa tarvitaan ”hieman enemmän taitoa” ajattelemisessa. Kehittymisvaateiden edessä moni johtaja sanoo olevansa liian vanha muuttamaan itseään. Professori ja yritystutkija David Clutterbuck sanoo sen ikävämmin: moni johtaja on liian vanha toimimaan johdossa!
– Tapani Rinne

Lähteet: Kahneman Daniel. 2011. Thinking, Fast and Slow. Macmillan.
Ristikangas Vesa, Rinne Tapani. 2014. Johtoryhmästä tähtijoukkue. Talentum.

Posted in Ajattelu, Johtoryhmä, Tähtijoukkue, Uncategorized | Leave a comment

Olipa kirjan julkistus

Tapani RinneVoi jukra. Viisi vuotta sitten ilmestyi ensimmäinen kirjani, mutta tuntui siltä kuin tämä olisi ollut ensimmäinen kerta. Talentumin auditoriossa myyntipomo Juha Nurro kiitteli kaikkia ja kehui kirjailijoita. Tuntui hyvältä istua eturivissä, mutta ei sitä pitkään kestänyt vaan saimme Vesa Ristikankaan kanssa kutsun estradille.

Enempää ei tarvitse lukea, lataa tästä video:
  Johtoryhmästä tähtijoukkue kolmessa minuutissa

– Tapani Rinne

P.S. Moni sanoi jälkeenpäin, että kyllä oli energisoivaa. En kylläkään muistanut kysyä mitä se tarkoitti.

Posted in Ajattelu, Johtoryhmä, Tähtijoukkue | Tagged , , , , | Leave a comment